周大福绩效案例，关于周大福的管理

1，关于周大福的管理

如果你代理的是周大福品牌那么总部会派人帮你管理一段时间培训新营业员这样你们走入正轨他们会隔段时间来帮助你们的每个月你们做一次你们店的账目管理很简单的定期会有营业员出去学习那么这部分的费用你们自己出的

关于周大福的管理

2，周大福优质服务提升方案怎么写啊

具体内容还是要你自己写的，给你个框架做参考吧 1.先说下你自己能如何做好优质的服务，在么能让顾客信任你，在么把你自己推销出去，然后就是你觉得还什么细致服务能打动顾客。优质服务包括个人的素质修养，礼仪，自己的知识面尤其是珠宝方面的。

你说呢...

周大福优质服务提升方案怎么写啊

3，求绩效管理的经典故事

摩托罗拉有一个观点：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的高度，并给予了足够的重视，正因为如此，绩效管理才能够顺利的开展；摩托罗拉的绩效管理从计划到制度流程，到具体实施，都有具体的定义和规范，保证了可操作性的实现；同时，沟通被反复强调，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给公司带来希望。

绩效管理实务（第二版）（21世纪高职高专规划教材·人力资源管理系列）作者：杨明娜　主编出版社：中国人民大学出版社绩效管理：技术与应用（教育部经济管理类主干课程教材·人力资源管理系列）作者：林新奇　编著出版社：中国人民大学出版社

求绩效管理的经典故事

4，上述案例中企业采用了哪些绩效考评方法各有什么优缺点

常用的绩效评估(绩效考核)方法分为三种类型：一是结果导向性的绩效评估方法，例如，业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法等；二是行为导向性的绩效评估方法，例如，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等；三是特质性的绩效评估方法，例如，图解式评估量表等。例如：业绩评定表法，是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。

不明白啊 = =！

5，人力资源管理案例分析题

大哥10分连问两个问题啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法进行考核，最终达不到考核需要的评定、诊断、反馈、等效果，并且会进一步影响公司绩效。该案例说明了两个问题，一是绩效考核体系本身不够健全，二是绩效考核人员没有坚持客观、公平、公正的态度进行考核。如果绩效考核体系能够进一步明确考核要素和尺度，明确进行绩效考核的目的和重要性，设计一套科学的绩效考核制度和绩效管理程序，就能更加有效避免因为考评者本人主观因素导致考核结果失真，才能真正发挥绩效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了职业晋升陷阱（彼得陷阱），招聘中没有做好员工的职业生涯规划，其实对企业来说就是人力资源配置不合理的问题。为避免彼得陷阱，避免因晋升导致员工不胜任的尴尬，必须制定好一套工作说明书，并根据说明书制作胜任能力模型。根据胜任能力模型和员工的职业生涯规划决定是否对员工进行晋升和录用。

你看一下绩效管理的方法和原则自己就以写出来了.

这样，公司决定改为从外部招聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生做候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。

6，关于绩效考核分析

总评价：流于形式，根本不能反映现场和绩效的真实状态，无法为下一步的工作和决策提供有价值的参考依据。浪费时间、情感和公共资源。具体问题： 1、等级划分缺乏足够的依据，且划分过多，不易掌握。如，数量，两个选项就够了，即完成和未完成；超额的部分，按实际数量标注，以计算超额奖金；未完成定额的部分，按比例扣除相应工资或奖金。如，质量，也只有两个选项就够了，即合格与不合格；合格的可拿全额工资，出现不合格的，按实际数量扣除相应工资或奖金。如，合作态度，有合作与不合作，就够了；合作的可拿足额工资，不合作的按奖惩条例处理即可；是否合作的依据，应是实际工作状况，而不是是否有不同看法；换句话说，是否合作，不应以是否有意见为依据。由此可见，考核的内容、依据、评价标准等内容，一是不切实际，二是缺乏依据，三是随意性太强，缺乏可操作性。换个人来评价时，因定额模糊，结果就会大相径庭。 2、是否完成了额外工作，不应成为绩效考核的主要内容，只能成为加分的项目，或者按奖惩条例另行评价。因为额外工作可能与本职工作无关，做得再多、再好，也与部门生产任务无关。新员工S和L的额外工作量偏多，是定额标准流于形式的明证。换句话说，相当于没有定额标准，只是主管一个人说了算。而大部分人都顺利地完成了主管交给的额外工作，说明大部分人除了完成本职工作之外，有大量的额外工作时间，或因技术熟练而提前完成了定额任务。由此可见，主管在工作安排上存在明显的漏洞。因为新员工技术并不熟练，所以在同样时间内所完成的任务肯定会少于熟练的老员工。这说明主管的管理能力偏低。 3、随意性太强，不足以成为考核。如，因同情或为了避免难堪而擅自提高评价等级，完全失去了绩效考核的目的和意义。 4、G做为主管，以弄虚作假的手段骗取员工的支持率，是工作能力低下的表现，丧失了继续从事主管工作的资格，不仅损害了公司、部门的利益，也损害了员工的感情，同时也把自己处于危险的境地。 5、以蒙骗手段骗取上级的认可，可见有“上梁不正下梁歪”的现象。考核完全是一种形式，白白浪费了大量的时间、精力和公共资源。不如不搞了。

G作为部门主管，心态就不正，没有做到公平、公正的原则，完全凭自己的主观意见。不能因为S、L是新员工，他们没有完成就可以打优秀；对于X就因为意见与主管不合，就被记为“一般”，把个人情感加入考核中；虽然D家庭条件困难，但是主管可以通过其他方式让他拿更高的绩效工资，而不应该这样出于同情而给他高评价；对于C主管不能为避免难堪，而给他的评价提高，如果C觉得难堪，他下次就可能做得更好。主管这样做不仅不会提高员工的工作积极性反而会让员工不思进取。因为不管是怎样的，反正都会是优秀、良好、一般，何不得过且过。

7，关于绩效管理方面的案例

我这里有个大型集团的绩效管理经典案例，是华彩咨询集团的咨询案例。华彩咨询集团经典管理咨询案例——福马集团集团管控与绩效激励咨询案【项目背景】福马集团，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。福马集团，自2001年起，开始涉足金融投资领域，相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东，成功的金融投资为集团的持续发展提供雄厚资金，也加速推进福马“中国蛋糕事业王国”愿景的实现。近年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。虽然福马集团目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括： 1、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化发展的需要； 2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力； 3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。因此，搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系，建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马集团保持快速、健康发展的关键因素。【项目内容】 1、集团管控体系设计： 1.1为导向的公司治理规范运作； 1.2战略协同和价值创造为导向的管理总部设计； 1.3责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分； 1.4决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系； 1.5客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计。 2、基于集团管控的绩效管理体系及子公司高管层绩效合约设计【项目效果评价】项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对福马集团及其下属子公司进行了深入细致的全方面调研和诊断，对福马集团公司在战略、管控、组织、人力资源等方面存在的问题进行了界定和呈现，特别是管控、绩效激励方面进行深层次的原因剖析，提交了全方面的诊断报告，获得了客户高度的认同和赞誉。其后，华彩管理咨询专家团队为福马集团进行了母子管控体系和绩效激励方案设计： 1）整合各业务板块之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团公司总部的管控和服务职能。 2）建立六个纬度的子系统——战略规划、经营计划与预算子系统，经营绩效与管理审计子系统，职能委派子系统，管理报告制度子系统，经营例会子系统，管控界面子系统——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。 3）建立相应的管理制度和核心流程，实现了母子公司跨层级、跨部门无缝链接，服务于整体资源配置效益最优化、整体价值创造最大化的终极目标。 4）在集团管控体系的基础上，对福马集团的组织结构进行了适度优化和调整，提出了新的集团组织结构方案，明确了集团公司和下属子公司之间的权责界面，并以岗位说明书和权责界面划分表的形式予以固化。 5）完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是子公司高管层的绩效管理和中长期激励方案方案，使方案真正落实，成为企业发展，集团战略落地的机制保障，也成为集团管控方案实施的基础保障。最后，华彩管理咨询专家团队又协助客户制定了一系列的实施细则和保障机制。该集团管控和绩效激励方案经过集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，极大的调动了集团公司总部和各子公司的工作积极性和管控的有效性，为福马集团下一阶段的快速发展奠定了良好的管控基础。